En effet, le pouvoir dans les jeux vidéo est avant tout lié à la notion de système, et donc d’allocation des ressources et d’autorisation de leur usage. La légitimation des modes d’action est au cœur des jeux vidéo, pouvant passer par les scénarii. Mais la légitimation n’est pas grand-chose, tout au plus cosmétique, au regard des modes d’action déployés. Ce qui compte c’est de définir qui est autorisé à accéder aux ressources, quelles sont les ressources allouées, et comment le jeu va, par cette approche en termes de système d’action, produire un discours fort et inciter à continuer dans cette direction.

L’art du game design est ainsi de produire des systèmes d’action – componentiels ou holistiques. Et parfois de rajouter un sens non ludique à ces actions. C’est la volonté du jeu indépendant artistique, du serious game, et depuis peu de la gamification. Le jeu numérique devient ainsi un media, mais un média du changement, qui fait de l’empowerment du joueur le cœur de sa rhétorique. Le jeu est ainsi affaire de design d’espaces d’expérience. En simplifiant, du lancer de cochon à la gestion de catastrophe, il lie praxis et hexis, savoir faire (de par le gameplay) et savoir être (de par les rôles) dans un environnement simulé qui contextualise l’être et le faire. Et surtout il lie un individu à un système, par des process. Dans ses scénario il propose la plupart du temps de passer d’une condition initiale faible (soldat premières classes) à une condition finale de sur-puissance (soldat sauvant le monde) – par des mécaniques de leveling et autres éléments de design de la progression.

La gamification de RH

La gamification de par ses propriétés fondamentales issues du monde du jeu vidéo apparaît alors comme le dispositif de prédilection pour la conduite du changement. Bien entendu, une surcouche de langage graphique – pins et leaderboard – ne saurait être suffisante. Lorsque l’on choisit la gamification, et c’est là toute la complexité, il est nécessaire de penser les modes d’organisation puisque le pouvoir est affaire de configuration de relations. Si la gamification peut rendre lisible les modes d’actions, ses mécaniques doivent converger au plus près de ces enjeux psychologiques et sociologiques des organisations. Son adoption devrait idéalement initier une réflexion sur les modes de production et de consommation, que ce soit pour bien les mettre en forme et en scène dans le dispositif, ou au contraire, proposer des nouvelles configurations.

C’est pour cela que la gamification ne peut être générique. Chaque entreprise, chaque organisation a un mode de management, une organisation et une vision bien spécifiques. Cela nécessite une approche en termes de plateforme du changement, qui soit adaptée aux attentes du changement et aux particularités organisationnelles. Car tout comme le jeu vidéo, la gamification et les serious games sont des artefacts mêlant culture (ici d’entreprise) et technologie (notamment la production de métriques) pour produire des expériences, plus ou moins alignées vers les pratiques de production et de consommation. Les RH ont ainsi rôle central, comme étant les mieux disposées pour penser les ressources et les relations humaines dans l’entreprise – comme peuvent le faire les game designers - sans perdre de vue au final le bien-être des employés.

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